HR redet seit Jahren über Kultur, Prävention und langfristige Wirkung. Doch im Vorstand kommen diese Argumente selten an. Nicht, weil niemand an ihre Bedeutung glaubt, sondern weil sie nicht in der Sprache des Business formuliert sind.
Organisationen investieren nicht in Potenzial. Sie investieren, um Risiko zu vermeiden.
Der Unterschied ist entscheidend.
Verlustangst schlägt Zukunftsoptimismus
Verhaltensökonom Daniel Kahneman hat es bereits empirisch belegt: Menschen treffen Entscheidungen stärker aus Verlustangst als aus Gewinnstreben. In Organisationen ist das nicht anders. Die aktuelle Gartner-Studie „2025 HR Budget and Strategy Outlook“ zeigt, dass rund 71 % der Unternehmen HR-Budgets erst dann erhöhen, wenn ein konkretes Risiko sichtbar wird, etwa steigende Fluktuation oder Projektverzögerungen durch Vakanzen.
Solange HR-Projekte als „Verbesserung“ gelten, bleiben sie auf der Nice-to-have-Liste. Erst wenn sie als Risikomanagement verstanden werden, rücken sie auf die Must-have-Agenda.
HR verkauft Prävention wie Wellness
HR spricht von „besserer Kultur“, „Mitarbeiterbindung“ oder „Employer Branding“. Das klingt gut, aber nicht dringlich. Für Vorstände sind diese Themen abstrakt, bis sie teuer werden.
Die Realität:
- Verpasste Projekte durch fehlende Schlüsselrollen
- Umsatzverlust durch Besetzungsverzug
- Marken- und Reputationsrisiken durch schlechte Candidate Experience
Diese Verluste sind messbar. Doch HR benennt sie selten offen.
Führung heißt, den Preis des Nicht-Handelns zu zeigen
HR braucht kein neues Argumentationsmodell, sondern einen Paradigmenwechsel: weg von der Maßnahme, hin zum Risiko.
Nicht: „Wir brauchen ein neues ATS.“
Sondern: „Ohne digitales Tracking verlieren wir in sechs Monaten X % Bewerber, die nach zwei Wochen abspringen.“
Nicht: „Wir müssen mehr in Führung investieren.“
Sondern: „Ohne Schulung unserer Team Leads steigt die Fluktuation in den Schlüsselbereichen um Y %.“
Das ist keine Dramatisierung. Es ist professionelle Priorisierung.
Wirkung beginnt mit Klartext
Laut einer aktuellen Harvard-Business-Review-Analyse („Why HR Still Struggles to Influence the C-Suite“, 2024) gelingt es HR-Teams mit klarer Risikokommunikation doppelt so häufig, Budgetentscheidungen durchzusetzen, wie jenen, die mit Kultur- oder Engagement-Argumenten arbeiten.
Das spricht für einen nüchternen Realismus:
Wer überzeugen will, muss Daten liefern, Szenarien aufzeigen und wirtschaftlich argumentieren.
Fazit
HR wird nicht unterfinanziert, weil es unwichtig ist.
Sondern, weil es zu selten den Preis des Nichthandelns benennt.
Wer Prävention etablieren will, muss zeigen, was passiert, wenn sie fehlt.
Das ist keine Panikmache, das ist Führung.
Und ja, das ist unbequem. Aber ohne diesen Realismus bleibt HR erklärend, statt gestaltend.
- Gartner. (2025). 2025 CHRO budget benchmarks: What HR leaders need to know. LinkedIn. https://www.linkedin.com/posts/hernanchiosso_hrtech-hrleaders-futureofwork-activity-7365738684282802177-7eIDlinkedin
- Gartner. (2025). A deep-dive into Gartner’s top 5 priorities for HR leaders in 2025. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/deep-dive-gartners-top-5-priorities-hr-leaders-2025-linda-fc8aclinkedin
- Gartner. (2025). Gartner’s top HR priorities for 2025: Leadership, strategy, and technology. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/gartners-top-hr-priorities-2025-leadership-strategy-technology-6iuhflinkedin
- Lattice. (2024). 2024 State of People Strategy Report. https://hrsea.economictimes.indiatimes.com/news/workplace/are-we-successfully-navigating-the-hr-c-suite-corporate-rift/105904884hrsea.economictimes.indiatimes
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291. https://en.wikipedia.org/wiki/Prospect_theorywikipedia
- Harvard Business Review. (2024). Why HR still struggles to influence the C-suite. https://hbr.org/archive-toc/BR2405hbr
- BehavioralEconomics.com. (2024). Loss aversion. https://www.behavioraleconomics.com/resources/mini-encyclopedia-of-be/loss-aversion/behavioraleconomics
